Sumber: Harvard Business Review “Are You Leading Through Crisis… or Managing the Responses?”

Krisis coronavirus, seperti halnya setiap krisis, sedang berlangsung dalam kurun waktu dengan awal, tengah, dan akhir. Berguna untuk memikirkan apa yang membedakan apa yang dulu, apa yang terjadi saat ini, dan apa yang akan terjadi di masa depan. Ada masa lalu yang relatif stabil dan dapat diprediksi. Sekarang ada kekacauan dan gangguan. Akan ada … keadaan yang berbeda. Ketika masa depan ini terbuka, beberapa organisasi akan tangguh. Bagi yang lain, masa depan ini akan menjadi bencana besar. Tindakan eksekutif dan tim mereka sekarang, di tengah krisis ini, akan secara signifikan menentukan nasib mereka.

Krisis, penuh dengan kompleksitas dan perubahan, membutuhkan para eksekutif yang lihai untuk memimpin sekaligus mengelola secara efektif. Mengatasi kebutuhan mendesak saat ini adalah pekerjaan manajemen. Anda perlu membuat pilihan langsung dan mengalokasikan sumber daya. Kecepatannya cepat, dan tindakannya menentukan.

Memimpin, sebaliknya, melibatkan membimbing orang-orang ke hasil akhir terbaik yang mungkin selama ini. Fokus Anda perlu pada apa yang akan terjadi selanjutnya dan siap untuk mencapainya. Itu berarti melihat melampaui segera untuk mengantisipasi tiga, empat, atau lima rintangan berikutnya.

Selama hampir dua dekade, kami telah meneliti dan mengamati eksekutif sektor publik dan swasta dalam situasi berisiko tinggi dan tekanan tinggi. Apa yang kami pelajari adalah bahwa krisis paling sering dikelola secara berlebihan dan di bawah pimpinan. Para pemimpin terbaik menavigasi perairan dengan cekatan, menyelamatkan nyawa, menggerakkan organisasi, dan menginspirasi masyarakat. Namun, kami menemukan bahwa banyak pemimpin jatuh ke dalam satu atau lebih dari jebakan kepemimpinan berikut:

1. Mengambil Pandangan Sempit

Otak manusia diprogram untuk mempersempit fokusnya dalam menghadapi ancaman. Ini adalah mekanisme bertahan hidup evolusi yang dirancang untuk perlindungan diri. Jebakannya adalah bahwa bidang penglihatan Anda menjadi terbatas pada latar depan langsung.

Pemimpin perlu dengan sengaja menarik kembali, membuka celah mental Anda untuk mengambil jalan tengah dan latar belakang. Inilah yang kami sebut meta-leadership – mengambil pandangan luas dan holistik tentang tantangan dan peluang. Meta-kepemimpinan yang terfokus dengan baik memupuk manajemen yang terarah dengan baik.

Laksamana Belakang Penjaga Pantai AS Peter Neffenger (Purn.) Adalah wakil komandan insiden nasional selama tumpahan minyak Deepwater Horizon. Kami bersamanya selama acara itu dan menyaring wawasannya menjadi peta konektivitas situasi – representasi visual dari banyak situasi yang terjadi di sekitar tumpahan. Mereka termasuk masalah hukum, kejatuhan politik, masalah kelangsungan bisnis, kesehatan ekonomi dan sosial masyarakat yang terkena dampak, dampak lingkungan, koordinasi antarlembaga di antara para responden, dan banyak lagi.

Dengan pandangan yang lebih luas ini, Neffenger menemukan bahwa pekerjaannya yang paling mendesak bukanlah mengelola respons terhadap tumpahan itu sendiri – ia memimpin melalui serangkaian implikasi politik yang memakan pejabat federal, negara bagian, dan lokal. Usahanya membantu menciptakan ruang dan penutup atas bagi operator di tanah dan air untuk berhasil.

2. Tergoda oleh Mengelola

Bagi para pemimpin yang telah bangkit melalui suatu organisasi atau dalam satu industri, mengelola krisis bisa terasa menggetarkan. Perangkapnya adalah Anda sering kembali ke zona kenyamanan operasional Anda. Adrenalin Anda meningkat saat keputusan dibuat dan tindakan diambil. Anda mengalami perasaan menambahkan nilai nyata. Namun, itu seperti gula tinggi yang cepat diikuti oleh tabrakan.

Memimpin melalui suatu krisis membutuhkan pandangan yang jauh, berlawanan dengan mengelola masa kini. Anda perlu mengantisipasi apa yang akan terjadi minggu depan, bulan depan, dan bahkan tahun depan untuk mempersiapkan organisasi untuk perubahan di masa depan. Anda perlu mendelegasikan dan mempercayai orang-orang Anda saat mereka membuat keputusan sulit, memberikan dukungan dan bimbingan yang tepat berdasarkan pengalaman Anda sambil menahan godaan untuk mengambil alih.

Mengetahui bahwa krisis dapat muncul kapan saja, organisasi di industri berisiko tinggi, seperti energi dan penerbangan, memiliki fungsi kesehatan, keselamatan, keamanan, dan lingkungan (HSSE) yang kuat untuk mengelola krisis. Ketika eksekutif senior memiliki kepercayaan yang mendalam pada mereka yang berada dalam fungsi HSSE, mereka dapat memfokuskan upaya mereka pada apa yang diperlukan untuk muncul dari krisis yang lebih kuat dari sebelumnya. Ketika tidak, mereka mengelola respons secara mikro, mengganggu ritme operasi manajer respons, dan menumbangkan keinginan mereka sendiri untuk hasil yang positif.

3. Terlalu memusatkan Respon

Risiko dan ambiguitas meningkat selama krisis karena begitu banyak yang tidak pasti dan tidak menentu. Jebakan bagi para pemimpin berusaha mengendalikan segalanya. Tiba-tiba, Anda telah membuat lapisan persetujuan baru untuk keputusan kecil. Organisasi menjadi kurang responsif dan frustrasi tumbuh dengan setiap kendala baru.

Solusinya adalah mencari keteraturan daripada kontrol. Ketertiban berarti bahwa orang tahu apa yang diharapkan dari mereka dan apa yang dapat mereka harapkan dari orang lain. Pemimpin harus mengakui bahwa Anda tidak dapat mengendalikan segalanya. Tentukan keputusan mana yang hanya Anda yang dapat membuat dan mendelegasikan sisanya. Tetapkan nilai-nilai dan prinsip-prinsip panduan yang jelas sambil melepaskan godaan untuk melakukan semuanya sendiri.

Respons terhadap pemboman Boston Marathon adalah yang paling kolaboratif dan sinkron yang pernah kami pelajari. Di antara temuan kami adalah kepemimpinan bijak yang diambil oleh Gubernur Deval Patrick saat itu. Seperti yang dia dan orang lain katakan kepada kita, dia paling sering masuk ke pusat komando menanyakan bagaimana dia bisa berguna, daripada memberi tahu orang apa yang harus dilakukan. Dia jelas bahwa FBI bertanggung jawab atas penyelidikan, walikota Boston ingin “menjalankan jalannya,” dan bahwa para profesional di banyak organisasi yang terlibat paling cocok untuk melakukan panggilan dari waktu ke waktu.

Di mana Patrick menyadari bahwa dia bisa berkontribusi paling banyak adalah sebagai komunikator – memberi orang harapan untuk masa depan sebagai wajah publik pemerintah dan melayani sebagai perantara tepercaya dengan Gedung Putih. Dia juga mempelopori upaya untuk memastikan bahwa komunitas Massachusetts mendapat dukungan untuk menjadi tangguh melalui kesulitan yang signifikan.

4. Melupakan Faktor Manusia

Walaupun mungkin tampak jelas, krisis adalah krisis karena mereka mempengaruhi orang. Namun, para pemimpin malah bisa terjebak dengan berfokus pada metrik harian harga saham, pendapatan, dan biaya. Ini penting, tetapi itu adalah hasil dari upaya orang yang terkoordinasi. Organisasi ada untuk mencapai bersama hal-hal yang individu tidak bisa lakukan sendiri.

Solusinya adalah menyatukan orang dalam upaya dan tujuan mereka sebagai anggota tim kohesif yang dihargai. Ini dimulai dengan misi bersama yang diartikulasikan dengan jelas yang menanamkan karya dengan tujuan. Misi tersebut kemudian digerakkan melalui pendekatan kepemimpinan inklusif di mana setiap orang memahami bagaimana mereka dapat berkontribusi — dan bahwa kontribusi mereka diakui. Ini memberikan makna yang lebih dalam bahkan untuk tugas-tugas paling sederhana sekalipun.

James “Jimmy” Dunne adalah salah satu dari tiga mitra pengelola bank investasi, Sandler O’Neill (sekarang Piper Sandler). Kantor mereka berada di World Trade Center pada 9/11. Perusahaan kehilangan 40% personelnya dalam serangan itu, termasuk dua mitra lainnya. Dunne mengatakan kepada kami bahwa kelangsungan hidup perusahaan menjadi misi pribadinya karena ia ingin menyangkal kemenangan teroris.

Dunne memvisualisasikan misinya, memandangi kedua tangannya: Di satu tangan, ia memegang urusan bisnisnya; yang lain merawat orang-orang Sandler O’Neill dan keluarga mereka. Dia mengatakan bahwa semakin dia memimpin masalah orang-orang — menghadiri upacara pemakaman secara pribadi, gaji dan tunjangan yang berkelanjutan, dan upaya-upaya lain – semakin banyak masalah bisnis yang tampaknya mengurus diri mereka sendiri. Dunne menciptakan lingkungan di mana orang secara kolektif termotivasi untuk berkontribusi pada kesuksesan bersama mereka.

***

Bayangkan memimpin dan mengelola sebagai dua lingkaran dalam diagram Venn. Pada saat krisis melanda, kedua lingkaran tersebut sebagian besar tumpang tindih. Ketika peristiwa itu berlangsung seiring waktu, kedua aktivitas itu bergerak terpisah. Kedua lingkaran tidak pernah sepenuhnya terpisah karena saat ini dan masa depan saling bergantung. Para pemimpin yang paling efektif dalam krisis memastikan bahwa orang lain mengelola masa kini dengan baik sambil memusatkan perhatian mereka untuk memimpin di luar krisis menuju masa depan yang lebih menjanjikan.