Disadur dan di adopsi dari artikel “How to be An Inclusive In Crisis” ditulis oleh Ruchika Tulshyan dalam Harvard Business Review
Para pemimpin berada di bawah tekanan luar biasa saat ini. Mereka diharapkan untuk membuat keputusan dengan cepat dengan informasi yang tidak lengkap dan berkembang dengan cepat. Dan sayangnya, berada dalam mode krisis dapat menyebabkan bahkan para pemimpin yang paling disengaja dan bermaksud baik untuk jatuh ke dalam pola bias dan pengucilan. Penelitian menunjukkan bahwa ketika kita stres, kita akan cenderung membuat keputusan yang spontan dan tanpa pertimbangan matang, daripada membuat keputusan yang disengaja dan berorientasi pada tujuan.
Namun di tengah banyak tekanan, para pemimpin justru harus memprioritaskan inklusifitas saat ini, lebih dari sebelumnya. Organisasi jauh lebih mungkin untuk menjadi inovatif dalam menghadapi krisis ini jika mereka mencari masukan dari beragam kelompok karyawan yang mendekati masalah dari berbagai perspektif. Dan pada saat yang sama, karyawan dari kelompok yang secara historis kurang terwakili mungkin merasa kurang aman untuk berbicara.
Di bawah ini kami merangkum beberapa taktik khusus untuk membantu Anda menjadi pemimpin yang inklusif di tempat kerja Anda selama krisis ini:
- Pastikan bahwa semua karyawan memiliki akses yang sama ke teknologi untuk pekerjaan jarak jauh.
Ini selalu penting, tetapi lebih penting lagi saat ini, ketika akses ke teknologi dapat menambah atau bahkan merusak produktivitas serta koneksi satu karyawan dengan yang lainnya. Tidak ada kesenjangan dalam organisasi Anda dalam hal akses ke teknologi. Profesor Sekolah Bisnis Harvard Tsedal Neeley baru-baru ini menulis bahwa para manajer saat ini perlu “memperbaiki infrastruktur.” Dia mendesak para pemimpin untuk bertanya pada diri sendiri, “apakah orang memiliki teknologi yang diperlukan atau akses ke sana?” Jika Anda mengharapkan karyawan untuk terus memberikan tingkat produktivitas yang sebanding selama pandemi, Anda harus memastikan semua orang memiliki akses ke koneksi internet yang baik, serta dilengkapi perangkat, baik perangkat lunak maupun perangkat keras tambahan pendukung lainnya. Sebagai seorang manajer, jangan menganggap semua orang sudah memiliki ketentuan ini – tanyakanlah, dan buatlah supaya mudah tersedia bagi mereka yang tidak berkemampuan memilikinya.
2. Jadikan rapat virtual menjadi adil dengan menyalakan teks tertutup, mengirim dokumen, dan mengumpulkan input terlebih dahulu.
Berbicara dalam rapat virtual mungkin lebih menantang bagi sebagian orang daripada melakukannya selama pertemuan langsung. Mengirimkan informasi terlebih dahulu membantu menciptakan peluang bagi orang untuk berpadu – dan bukan hanya mereka yang nyaman berbicara sambil berpikir. Teks tertutup sangat penting selama webinar atau presentasi, sehingga semua orang, termasuk mereka yang mungkin memiliki masalah pendengaran atau layanan WiFi yang buruk, dapat sepenuhnya berpartisipasi. Jika Anda presentasi, saya juga merekomendasikan menggunakan fungsi obrolan untuk mengulangi poin-poin penting, dan membukanya untuk orang lain yang mungkin merasa lebih nyaman mengajukan pertanyaan atau membuat komentar secara tertulis.
Selain itu, yindak lanjuti pertemuan virtual ini dengan komunikasi yang cukup untuk memastikan bahwa orang-orang telah mendengar Anda dan bahwa mereka baik-baik saja dengan hasilnya . Anda harus memiliki beberapa titik kontak melalui berbagai media untuk melanjutkan jejak percakapan.” Sekali lagi, ini memastikan bahwa jika seseorang tidak memiliki koneksi internet berkecepatan tinggi di rumah atau tidak dapat mendengar atau memahami segalanya selama pertemuan video, mereka masih memiliki akses ke informasi yang diperlukan. Rekam pertemuan kunci dan bagikan tautan dengan karyawan.
3. Mulailah pertemuan dengan mengakui semua orang di ruangan itu, bukan hanya mereka yang berstatus tinggi atau istimewa.
Buatlah suatu titik untuk mengakui situasi yang belum pernah terjadi sebelumnya kita semua sebelum Anda menyelami poin agenda. Pemimpin dapat mengatur nada dengan berbagi tantangan atau kerentanan mereka sendiri. Tim Anda akan menghargai jika Anda mengatakan, “Ini sulit.” Dalam pertemuan yang lebih kecil, cek secara individual dengan masing-masing orang tentang apa yang mereka lakukan. Dan meskipun menavigasi belasan bahkan puluhan orang itu tidak mudah, sediakanlah waktu untuk setiap orang berbagi tentang kebahagiaan atau tantangan yang sedang dihadapi saat ini secara singkat sebelum masuk ke poin utama pembahasan. Hal ini akan memudahkan Anda untuk menguatkan atmosfer kekeluargaan di tim Anda meskipun di saat krisis.
4. Memahami bagaimana bias gender dapat muncul.
Penelitian menunjukkan bahwa dalam keadaan kerja “normal”, perempuan dihukum karena menjadi pengasuh yang terlihat, sementara ayah menerima bonus menjadi ayah – mereka ditawari menawarkan lebih banyak uang atau dibuat percaya bahwa mereka lebih dapat diandalkan. Selama pandemi, perempuan memikul beban tanggung jawab yang tidak proporsional untuk anak, keluarga, rumah, dan pemberian perawatan kesehatan, kata Auger-Dominguez. “Kenyataannya adalah bahwa kita belum menormalkan apa yang seharusnya dilihat sebagai kejadian paling alami dan normal dalam hidup kita. Dan untuk ini tambahkan lapisan ras, kelas, kebangsaan, dan lensa terpinggirkan lainnya, dan Anda dapat melihat berapa banyak lapisan penindasan menahan wanita dari hanya bertahan hidup di masa-masa genting ini. ” Perhatikan bahasa yang bias dalam evaluasi kinerja karyawan wanita dengan anak-anak – terutama dengan referensi produktivitas atau keandalan mereka selama periode kerja jarak jauh.
Tunjukkan empati untuk orang tua yang bekerja dengan memeriksa mereka, menawarkan dukungan ekstra atau mendorong tenggat waktu, dan yang terpenting, dengan menunjukkan rahmat ketika anak-anak dari karyawan mana pun mengganggu pertemuan video.
Melissa Abad, seorang sosiolog di Laboratorium Inovasi Kepemimpinan Wanita Stanford VMware, juga mendesak kita untuk lebih bijaksana dalam bagaimana kita menafsirkan cara perempuan kulit berwarna berbicara. “Ketika perempuan kulit hitam atau Latin tertekan, itu dapat dilihat secara negatif dalam komunikasi kerja, dibandingkan dengan mayoritas orang lain yang mengekspresikan emosi yang sama.” Dia merekomendasikan agar para manajer selalu mempertimbangkan dengan matang dengan siapa mereka memberikan feedback/saran, terutama seputar cara komunikasi, agar tidak terjadi bias.
5. Periksa karyawan yang mungkin terkena dampak tidak proporsional oleh krisis ini.
Ada peningkatan rasisme terhadap orang Asia dan Asia-Amerika secara global saat pandemi ini. Pastikan ini tidak terjadi pada lembaga Anda dengan cara selalu terhubung dengan karyawan yang mungkin terpengaruh, sambil mengingatkan semua karyawan bahwa Anda menganggap diskriminasi di tempat kerja dengan serius. Bagikan saluran dan protokol yang tepat untuk melaporkan diskriminasi di tempat kerja.
Ini juga merupakan waktu yang secara signifikan lebih menantang bagi karyawan yang lebih tua dan/atau yang dikompromikan dengan kekebalan, orang yang memiliki anggota keluarga yang berisiko, dan karyawan dengan masalah kesehatan fisik atau mental. Abad merekomendasikan untuk mengalokasikan sumber daya secara proaktif tentang kesehatan mental karyawan Anda yang juga pasti memengaruhi kesehatan organisasi Anda.
6. Yang terpenting, tunjukkan kasih sayang.
Manajer/pimpinan harus menyadari bahwa krisis memengaruhi karyawan secara berbeda – bagi banyak dari masyarakat yang kurang terwakili, ini berarti tidak hanya mengkhawatirkan dan memberikan perawatan untuk keluarga terdekat mereka, tetapi juga merawat keluarga besar dan komunitas yang lebih besar. Berikan waktu istirahat kepada karyawan jika mereka sakit atau perlu merawat orang yang sakit. Secara bebas mendorong tenggat waktu karena lebih banyak orang menyesuaikan diri dengan situasi normal yang baru. Dan ingat, tidak semua orang memiliki set-up yang sama-sama produktif. Hambatan umum sekarang termasuk akses yang tidak memadai ke teknologi, ruang pribadi, atau bahkan dasar-dasar seperti makanan atau perawatan kesehatan juga memengaruhi. Krisis memberi kita kesempatan untuk mengevaluasi struktur kerja dan bagaimana proses organisasi harus beradaptasi. Ketika kita sampai di sisi lain dari pandemi ini, harapan kami adalah bahwa lebih banyak dari kita belajar untuk memimpin secara inklusif dan empati, tidak hanya di saat krisis tetapi juga saat kondisi kembali stabil.
*Sumber: https://hbr.org/2020/04/how-to-be-an-inclusive-leader-through-a-crisis
